Get the Flash Player to see this player.

ภาวะผู้นำแบบสร้างสรรค์


ภาวะผู้นำแบบสร้างสรรค์

The Formative Leadership

 


รศ.สุเทพ  พงศ์ศรีวัฒน์

                บทความนี้เรียบเรียงจากข้อเขียนเรื่อง The Principal as Chief Learning officer : The New Work of Formative Leadership ของ Ruth Ash และ Maurice Persall แห่ง Samford University สหรัฐอเมริกา ผู้เรียบเรียงเห็นว่าข้อเขียนดังกล่าวอาจเป็นประโยชน์ต่อผู้บริหารการศึกษาไทยบ้างไม่มากก็น้อย จึงขอนำเสนอต่อไปนี้

       ความนำ    

                ในยุคเศรษฐกิจสารสนเทศพบว่า องค์กรที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดจะต้องดำเนินธุรกิจที่ใช้ความรู้เป็นฐาน (Knowledge-based) ที่สามารถสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับองค์กร  ในสภาวะแวดล้อมเช่นนี้ทำให้สถานศึกษาจำเป็นต้องปรับตัวเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้อย่างแท้จริง (True learning organization) เป็นที่ซึ่งสร้างความท้าท้ายให้กับผู้เรียนให้หันมาสนใจกับกิจกรรมทางวิชาการ อีกทั้งยังเป็นสถานที่ซึ่งครูผู้สอนร่วมมืออย่างใกล้ชิดกับผู้บริหารในเรื่องการเรียนจัดการเรียนรู้ให้แก่ผู้เรียน โดยเฉพาะการนำเทคโนโลยีใหม่และกลยุทธ์การสอนที่มีประสิทธิ ผลที่สุดเข้ามาใช้ในการจัดการศึกษา

                เช่นเดียวกัน ในโลกที่สถานศึกษาต้องเป็นองค์กรที่ใช้ความรู้เป็นฐานเช่นนี้  ผู้นำต้องมีหน้าที่สำคัญในการส่งเสริมคุณภาพของการคิด (Quality  of  thinking) ของทุกคนที่รวมกันเป็นชุมชนของโรงเรียน  ลดเลิกการบริหารแบบควบคุมสั่งการให้น้อยลง  แต่หันมาสร้างโอกาสแห่งการเรียนรู้โดยเฉพาะอย่างยิ่งการสร้างความสามารถของครู  และบุคลากรให้คนเหล่านี้กลายเป็นผู้นำที่สามารถคาดการณ์ล่วงหน้าและนำการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นได้อย่างมีผลงานที่สร้างสรรค์

                การสร้างวัฒนธรรมใหม่และการปรับปัจจัยเกื้อหนุนต่าง ๆ ของโรงเรียนที่ทำให้ทุกคนสามารถแสดงภาวะผู้นำได้อย่างกว้างขวาง ทั่วทั้งโรงเรียนจึงเต็มไปด้วยผู้นำ (“leader – full” organization)  แนวคิดดังกล่าวจะบรรลุผลได้ก็ต่อเมื่อผู้นำสูงสุดของโรงเรียนจะต้องมีแนวคิดใหม่และทักษะภาวะผู้นำใหม่  กล่าวคือโรงเรียนแบบเก่าส่วนใหญ่ยังบริหารจัดการแบบรวมศูนย์  ตัดสินใจสั่งการจากบนสู่ล่าง (Top – down) และให้คุณค่าความสำคัญสูงในเรื่อง ความมีประสิทธิภาพ (Doing  things  right)  มากยิ่งกว่าเรื่อง ความมีประสิทธิผล (Doing  the  right  thing)  นิยมชมชอบต่อการรักษาสถานภาพเดิม (Maintaining  the  status  quo)  ทั้ง ๆ ที่รู้ว่าการทำเช่นนั้นไร้ประสิทธิภาพ  มีผลดีเพียงน้อยนิด  โดยเฉพาะอย่างยิ่งในภาวะปัจจุบันที่โรงเรียนต่างเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงที่มีความซับซ้อน  ไม่ชัดเจนและขาดความแน่นอน  ผลเสียอย่างใหญ่หลวงจึงตกกับโรงเรียนอย่างมิอาจหลีกเลี่ยงได้

                ในศตวรรษที่ 21 นี้  เศรษฐกิจแบบสารสนเทศเป็นฐานทั่วโลกเกิดการพัฒนาอย่างต่อเนื่องด้วยอัตราความเร็วสูง  ภาคธุรกิจอุตสาหกรรมมีความจำเป็นต้องมีพนักงานที่มีฝีมือระดับสูง (High  performance  employees) จำนวนมาก  ทุนทางปัญญา หรือ Intellectual  capital  จึงกลายเป็นทรัพยากรสำคัญที่สุดขององค์กรและของประเทศชาติ  กล่าวคือ  ชาติใดที่ทุ่มเททรัพยากรและให้ความสำคัญสูงในการจัดการศึกษาอย่างมีคุณภาพของเยาวชน ย่อมประกันได้ว่าชาตินั้นจะมีระดับความสำเร็จทางเศรษฐกิจสูงอย่างแน่นอน  ดังนั้นภาวะท้าทายต่อผู้นำทางการศึกษาก็คือ  จะทำอย่างไรให้เด็กทุกคนมีระดับผลสัมฤทธิ์ทางวิชาการอยู่ในระดับสูง  แทนที่เคยมีเด็กเพียงจำนวนน้อยนิดที่ประสบผลสำเร็จเช่นนั้น  ปัญหาใหม่ที่เผชิญหน้าก็คือ  ขณะที่เราก้าวเข้าสู่ยุคศตวรรษที่ 21 แต่บรรดาโรงเรียนและวิธีสอนที่มีอยู่นั้นถูกออกแบบมาเพื่อยุคศตวรรษที่ 19 เท่านั้น

                ทุกวันนี้  โรงเรียนส่วนใหญ่มิได้จัดระบบที่เกื้อหนุนและกระตุ้นให้เกิดการเรียนรู้อย่างเหมาะสม กล่าวคือ  โครงสร้างบริหารที่ล้าสมัยของโรงเรียนถูกจัดแบบราชการที่มีสายบังคับบัญชาลดหลั่นหลายระดับ  มีระบบค่านิยมแบบเก่า    การพัฒนาวิชาชีพครู   มีปัญหาก้าวไม่ทันกับการเปลี่ยนแปลง  ส่วนในโรงเรียนครูถูกจัดให้สอน (ทำงาน) คนเดียวแบบโดดเดี่ยว  ขาดโอกาสทำงานร่วมกันเป็นกลุ่ม กับครูคนอื่นเพื่อแก้ปัญหาทางการสอน  ขาดการแบ่งปันสารสนเทศซึ่งกันและกัน  ขาดการร่วมเรียนรู้  ตลอดจนร่วมกันทำแผนปรับปรุงผลสัมฤทธิ์ของนักเรียน  เป็นต้น  ในส่วนของนักเรียนก็ไม่ได้รับมอบหมายงานวิชาการอย่างมีมาตรฐานทางวิชาการสูงที่ควรเป็นให้ทำ  งานที่มอบนักเรียนทำทางวิชาการส่วนใหญ่ ยังขาดความรู้สึกน่าท้าทายและให้ความสนุกเพลิดเพลินแก่ผู้เรียน  เป็นต้น  ด้านการบริหารเวลาพบว่ายังใช้เวลาเรียนไปอย่างขาดประสิทธิผล  ส่วนเทคโนโลยีที่ช่วยส่งเสริมและสนับสนุนการเรียนการสอนพบว่า  ขาดแคลนหรือมีแต่ใช้ประโยชน์ไม่เต็มที่  นอกจากนี้หลักสูตรเตรียมผู้บริหารการศึกษายังขาดความเข้าใจสภาพจริงของปัญหาตลอดจนแนวทางปรับปรุงแก้ไขปัญหาเหล่านี้

                ภายใต้กระบวนทัศน์การจัดการศึกษาปัจจุบัน  ความจริงที่เราพบก็คือ  มีนักเรียนส่วนหนึ่งประสบความสำเร็จในการเรียนรู้  นักเรียนบางส่วนมีผลการเรียนรู้ที่ลดหลั่นลงไปโดยมีอีกกลุ่มหนึ่งที่ล้มเหลวจากการเรียนรู้ที่โรงเรียนจัดให้  และโดยความรับผิดชอบแล้วโรงเรียนจะต้องมีหน้าที่สำคัญยิ่งที่ต้องทำให้นักเรียนทุกคนมีความรู้และทักษะที่จำเป็นเป็นต่อความสำเร็จต่อไปในอนาคต  ปัญหาใหญ่เช่นนี้จำเป็นที่เราจะต้องปรับเปลี่ยนแนวคิดใหม่เกี่ยวกับการเรียนการสอน  โดยกำหนดเป็นจุดเน้นสำคัญสูงสุดของสถานศึกษาคือ  การทำให้นักเรียนรู้  และผู้นำของโรงเรียนต้องมีความสามารถในการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นระบบ  พร้อมกับดำเนินการทุกวิถีทางที่จะช่วยยกระดับผลสัมฤทธิ์ของนักเรียนให้สูงขึ้น  ทั้งนี้การที่ทุกคนจะเป็นผู้นำทางวิชาการ  (Instructional  leaders)  ได้นั้น  ทั้งผู้บริหารและคณะครูอาจารย์จะต้องร่วมกันคิด  ค้นหารูปแบบใหม่ (New  model)  ที่ใช้เพื่อพัฒนาการเรียนรู้ในโรงเรียน  และร่วมมือกันปฏิบัติการสอนภายใต้รูปแบบใหม่นั้น

                ดังนั้น  โรงเรียนในวันนี้หรือเมื่อวานนี้  ย่อมไม่เหมาะสมกับความต้องการของสังคมอีกต่อไป  การปรับโรงเรียนให้สอดคล้องกับโลกอนาคต  จำเป็นต้องมีกลยุทธิ์ใหม่ (New  strategies)  มีกระบวนการบริหารจัดการใหม่ (New  processes)  และต้องมีทัศนคติใหม่ (New  mindset)  กล่าวโดยรวม  เราต้องการกระบวนทัศน์ใหม่ด้านภาวะผู้นำทางวิชาการ  มีความจำเป็นต้องปรับโรงเรียนให้เป็นองค์การที่รอบรู้โดยมีจุดเน้นอยู่ที่การเรียนรู้ของนักเรียนมากกว่าของครูหรือบุคคลอื่นในโรงเรียน  ด้วยเหตุนี้บรรดากฎระเบียบ  ตลอดจนบทบาท (Roles) และกระบวนการทำงานทั้งหลายของโรงเรียนจะต้องถูกออกแบบให้สนับสนุนและส่งเสริมการใช้ความสามารถสูงสุดของครู  เพื่อให้สามารถออกแบบการจัดกิจกรรมและประสบการณ์การเรียนรู้อย่างมีคุณภาพให้แก่นักเรียนทุกคน

 

ภาวะผู้นำแบบสร้างสรรค์  ( Formative  Leadership)

 

                ทฤษฎีภาวะผู้นำแบบสร้างสรรค์ (Formative  Leadership  Theory)  ได้รับการพัฒนาโดย Ash และ Persall  บนพื้นฐานความเชื่อที่ว่า ในโรงเรียนหนึ่งอาจมีผู้นำได้หลายคน  ซึ่งแสดงบทบาทการใช้ภาวะผู้นำในลักษณะต่าง ๆ มากมาย  บทบาทภาวะผู้นำจึงมิได้จำเพาะเจาะจงแต่ผู้บริหารเท่านั้น  แต่หน้าที่ของผู้บริหารคือการสร้างโอกาสการเรียนรู้ให้แก่ครูอาจารย์และบุคลากรต่าง ๆ เพื่อเป็นช่องทางให้คนเหล่านี้ได้พัฒนาตนเองเข้าสู่การเป็นผู้นำที่สร้างสรรค์ (Productive  leaders) ทฤษฎีภาวะผู้นำแบบสร้างสรรค์นี้มีมุมมองว่า  ครูคือผู้นำ (Teacher  as  leaders)  โดยมีครูใหญ่คือผู้นำของผู้นำ (Leader  of  leaders) อีกทอดหนึ่ง  โดยนัยดังกล่าว  หน้าที่สำคัญของผู้บริหาร จึงไม่เพียงแต่ส่งเสริมการเรียนรู้ของนักเรียนเท่านั้น  แต่ยังรวมถึงการส่งเสริมเรียนรู้ของครูอาจารย์และบุคลากรซึ่งเป็นผู้ใหญ่ของโรงเรียนอีกด้วย

                การเป็นผู้นำแบบสร้างสรรค์ (The  formative  leader)  นั้นจำเป็นจะต้องอาศัยทักษะการเอื้ออำนวยความสะดวก  (Facilitation  skills)  อยู่ในระดับสูง  ทั้งนี้เพราะสาระที่เป็นภารกิจหลักของทฤษฎีนี้ ได้แก่  การทำงานแบบทีมในการสืบเสาะหาความรู้  (Team  inquiry)  การเรียนรู้แบบทีม (Team  learning)  การร่วมมือร่วมใจกันแก้ปัญหา (Collaborative  problem  solving)  การจินตนาการสร้างภาพของอนาคตที่ควรเป็น  (Imaging  future  possibilities)  การพิจารณาตรวจสอบความเชื่อร่วมกัน (Examining  shared  beliefs)  การใช้คำถาม (Asking  questions)  การรวบรวมวิเคราะห์และแปลความข้อมูล (Collecting  analyzing, and interpreting  data)  ตลอดจนกระตุ้นครูอาจารย์ตั้งวงสนทนาอย่างสร้างสรรค์ในเรื่องการเรียนการสอน เป็นต้น  ภารกิจดังกล่าวเหล่านี้  ล้วนแสดงออกถึงพฤติกรรมภาวะผู้นำแบบสร้างสรรค์ทั้งสิ้น  ต่อไปนี้จะกล่าวถึง  หลักการ 10 ประการของการเป็นผู้นำแบบสร้างสรรค์ซึ่งแสดงว่า ทฤษฎีภาวะผู้นำมีกระบวนการทัศน์ใหม่ของการเป็นผู้นำเชิงคุณภาพ (Quality  leadership)

 

 หลักการของภาวะผู้นำแบบสร้างสรรค์ (Formative  Leadership  Principles)

 

1.         การเรียนรู้แบบทีม  (Team  learning)  การคิดอย่างหวังผล  (Productive  thinking ) และการร่วมมือร่วมใจกันแก้ปัญหา (Collaborative  problem  solving)  ควรนำมาใช้แทนกลไกการควบคุม (Control  mechanisms)  การตัดสินใจจากเบื้องบน (Top – down  decision  making)  ตลอดจน  การบังคับสั่งการให้ทำแบบเดียวกัน (Enforcement  of  conformity)

2.         ควรมีมุมมองครูว่าเป็นผู้นำ และครูใหญ่ของโรงเรียนเป็นผู้นำของผู้นำ โดยผู้นำทั้งหลายเหล่านี้ต้องมีทักษะการตั้งคำถามที่เหมาะสม (คำถามที่ได้คำตอบที่ลุ่มลึก) มากกว่าการแสดงตนว่าเป็นผู้รอบรู้คำตอบของทุกคำถาม

3.         ความสัมพันธ์ของการปฏิบัติงานควรตั้งอยู่บนพื้นฐานของการไว้วางใจ (Trust) ต่อกัน  ผู้นำจะต้องไม่มีทัศนะว่าครูและนักเรียนชอบหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ  (ทำนองทฤษฎี X ของ McGregor) แต่มีหน้าที่ช่วยให้คนเหล่านี้มีความกล้าต่อการปฏิบัติสิ่งใหม่ ๆ

4.         ผู้นำควรปรับเปลี่ยนทัศนะจาก ให้ทุกคนทำตามที่สั่งและยึดหลักทำแบบเดียวกัน  ไปเป็นกระตุ้น   ให้กำลังใจ  และสนับสนุนความคิดริเริ่มและค้นคิดนวัตกรรมใหม่ ๆ ของครู

5.         ผู้นำควรให้ความสนใจและให้ความสำคัญของคน (People) และต่อกระบวนการ (Process) มากกว่างานเอกสารและงานธุรการประจำ      แต่ควรบริหารเวลาไปกับกิจกรรมที่ก่อให้เกิดการสร้างมูลค่าเพิ่ม (Value – added  activities) ขึ้น

6.         ผู้นำควรเน้นถึงความสำคัญของลูกค้า (Customer – focused) และยึดหลักการให้บริการ   ทฤษฎีนี้ถือว่า ครูและบุคลากรคือลูกค้าโดยตรงของครูใหญ่ ดังนั้น หน้าที่สำคัญที่สุดของครูใหญ่ ก็คือ การให้บริการแก่ลูกค้าของตน

7.             ผู้นำ ควรสร้างเครือข่ายให้เกิดการสื่อสารแบบสองทาง  มากกว่าการกำหนดช่องทางไหลของสารสนเทศเพียงทิศทางเดียว

8.         การเป็นผู้นำแบบสร้างสรรค์  จำเป็นต้องอาศัยความเอาใจใส่ใกล้ชิด  (Proximity) การปรากฏตัวอยู่กับงาน (Visibility)  และอยู่ใกล้ชิดกับลูกค้าของตน  ผู้นำควรใช้หลักนิเทศภายในแบบแวะเวียน(Managing by Wandering Around :  MBWA)ไปยังหน่วยต่าง ๆ ทั่วทั้งโรงเรียนและชุมชนที่ล้อมรอบโรงเรียนเพื่อไปรับฟังและเรียนรู้  ไปสอบถาม  ไปสร้างสัมพันธ์ภาพ  และไปเสาะหาแนวทางที่เป็นไปได้ในเรื่องต่าง ๆ

9.         ผู้นำแบบสร้างสรรค์  จะกระจายอำนาจการตัดสินใจ (Empowering)  แก่บุคคลผู้ปฏิบัติงานต่าง ๆ ของโรงเรียน และจะทำหน้าที่ปกป้องคนเหล่านี้เมื่อมีการแทรกแซงการทำงานจากภายนอก

10.       ผู้นำแบบสร้างสรรค์ต้องมีความสามารถสูงในการปฏิบัติภารกิจอยู่ท่ามกลางสภาวะแวดล้อมที่ไม่แน่นอน  เป็นผู้เรียนรู้การบริหารความเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นระบบ เพื่อให้หน่วยงานได้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงนั้น  และเป็นผู้ที่ไม่ยึดติดกับสถานภาพเดิมที่เป็นอยู่ (Maintaining  status  quo)  ของโรงเรียน

 

ผู้นำแบบสร้างสรรค์  ในฐานะหัวหน้าสูงสุดด้านการเรียนรู้ของโรงเรียน

(The  Principal  as  Chief  Learning  Officer  of  School : CLO)

 

                ในองค์การหรือหน่วยงานภาคธุรกิจจะต้องมีบุคคลที่เป็นหัวหน้าบริหารสูงสุดหรือ CEO (Chief  Executive  Officer)  มีหัวหน้าสูงสุดด้านการคลังหรือ CFO (Chief  Financial  Officer) และมีหัวหน้าสูงสุดด้านสารสนเทศ หรือ CIO (Chief  Information  Officer)  เช่นเดียวกันโรงเรียนในอนาคต  ซึ่งมีภารกิจหลักในการจัดการเรียนรู้  ก็ต้องมีครูใหญ่  เป็นหัวหน้าสูงสุดด้านการเรียนรู้  หรือ  CLO (Chief  Learning  Officer) ทำหน้าที่เป็นผู้นำทางวิชาการ (Instructional  leader)  ซึ่งในอนาคตจะต้องเปิดกว้างสู่การเรียนรู้ใหม่ ๆ ยิ่งขึ้น แม้ว่าการเรียนรู้บางอย่างอาจจะขัดแย้งกับปรัชญาความเชื่อหลักของตนก็ตาม   ผู้นำ CLO จะต้องแสดงพฤติกรรมแบบอย่างทางวิชาการให้สอดคล้องกับสิ่งที่ตนพูด และอยากให้ครูแสดงพฤติกรรมด้านการเรียนการสอนอย่างที่ตนต้องการ  ผู้นำการเรียนรู้หรือ  CLO  ต้องทำตนเป็นผู้เรียนรู้ตลอดชีวิต (Life – long  learner)  ขยันต่อการเข้าสัมมนาทางวิชาการเพื่อเสนอแนวคิดและความรู้ใหม่ ๆ ด้านการเรียนการสอน  ชอบการศึกษาค้นคว้าความรู้ใหม่ ๆ ทางวิชาชีพจากแหล่งวิชาการที่มีอยู่มากมาย  นำมาสนทนาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับคณะครูอย่างสม่ำเสมอ  พร้อมทั้งกระตุ้นและสนับสนุนให้ครูทำเช่นเดียวกับตน  การเป็นผู้นำแบบ  CLO  นั้นสิ่งที่ครูใหญ่ต้องทำและขาดมิได้  ก็คือ  การสร้างวัฒนธรรมสร้างสรรค์นวัตกรรม  (Culture  of  innovation)  ขึ้นในโรงเรียน  ภายใต้วัฒนธรรมดังกล่าว  ทุกคนในโรงเรียนจะต้องทำวิจัยเชิงปฏิบัติการ (Action  research)  ในเรื่องต่าง ๆ เช่น  การวิจัยในชั้นเรียน  เป็นต้น  ทุกคนพัฒนาอุปนิสัยตนเองในการเก็บรวบรวม (Collecting) วิเคราะห์ข้อมูล (Analyzing)  และแปลความหมายข้อมูล(Interpreting data)  อยู่ตลอดเวลา  เพื่อนำผลที่ได้ไปทำการปรับปรุงด้านวิชาการและการเรียนรู้ของนักเรียนให้บังเกิดผลดีที่สุดอย่างต่อเนื่อง

                ด้วยเหตุนี้บทบาทของผู้นำแบบสร้างสรรค์ ในฐานะ CLO  ของโรงเรียนจึงแตกต่างไปจากการเป็นครูใหญ่ในแนวคิดเดิม  โดยเฉพาะอย่างยิ่งต้องมีทักษะสูงของการเป็นผู้ให้บริการ  การเป็นผู้ส่งเสริมผู้เอื้ออำนวยความสะดวก (Facilitator) เพื่อให้เกิดการเรียนรู้ตลอดเวลาของสมาชิกทุกคนในโรงเรียน    ผู้นำแบบ CLO  จะต้องให้ความช่วยเหลือครูและบุคลากรในการเอาชนะความรู้สึกกลัว ต่อการผิดพลาดของตนเหล่านี้  โดยยึดหลัก ผิดเป็นครู  จะต้องพยายามยกระดับมาตรฐานการทำงานของครูบุคลากร  ด้วยการส่งเสริมให้แต่ละคนเลือกทำงานหรือแก้ปัญหาที่มีความยากสลับซับซ้อนที่ต้องใช้ความคิดสูง  ใช้ความเพียรพยายามสูง  และพยายามให้แต่ละคนหลีกเลี่ยงงานหรือปัญหาที่ง่ายซึ่งใครก็สามารถทำได้  ส่งเสริมให้ครูเปลี่ยนแนวคิดในการประเมินผลนักเรียนแบบเก่าที่เน้นการให้คะแนนแก่คนที่ตอบคำถามถูกต้อง  โดยเฉพาะอย่างยิ่งคำถามหรือโจทย์ง่าย ๆ เพราะนักเรียนจะใช้ความพยายามในการเรียนรู้และใช้ความคิดน้อย  แต่ในทางตรงข้าม  ควรมีการให้คะแนนแก่นักเรียนที่เลือกทำโจทย์หรือปัญหาที่ยากแต่อาจได้คำตอบสุดท้ายอาจไม่ตรงกับที่ครูตั้งไว้ก็ได้ ทั้งนี้เพราะเด็กกลุ่มนี้จะต้องใช้ระดับความคิดและความพยายามสูงกว่าเด็กกลุ่มแรก  โดยเฉพาะจะได้กระบวนการ (Process)  คิดและการทำงาน   รวมทั้งสามารถมองเห็นทางเลือกต่างๆ ที่สามารถไปสู่คำตอบสุดท้าย  และที่สำคัญเด็กสามารถประยุกต์วิธีการไปใช้กับชีวิตจริงมากกว่าเด็กที่ได้คำตอบถูกต้องแต่ใช้ความพยายามน้อยกว่ามาก

 

ผู้นำแบบสร้างสรรค์กับการตั้งคำถามเพื่อให้ได้คำตอบที่ลุ่มลึก

(Asking  the  Right  Questions)

                ผู้นำแบบสร้างสรรค์ในฐานะผู้นำการเรียนรู้  ควรเปลี่ยนจุดเน้นเดิมที่เน้นเรื่อง  กระบวน การสอนของครู (Teaching  process)  และงานที่มอบหมายให้ครูทำไปสู่จุดเน้นเรื่องการสร้างโอกาสการเรียนรู้ของนักเรียนและงานที่มอบหมายให้นักเรียนทำมากกว่า  โดยการเปลี่ยนจุดเน้นเช่นว่านี้  จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงพลวัตด้านภาวะผู้นำ (Leadership  dynamic)  ด้วย  กล่าวคือ แม้งานนิเทศครูยังมีความจำเป็นเมื่อมองในแง่เพื่อการปรับปรุงคุณภาพการเรียนการสอนก็ตาม  แต่ยังมีความสำคัญน้อยกว่าเมื่อเทียบกับการที่ผู้นำเปลี่ยนไปใช้วิธีทำงานร่วมมืออย่างใกล้ชิดกับครู เพื่อวางแผนการเรียน  การจัดตารางเรียนและการนำนักเรียนเพื่อการทำงานวิชาการ  ทั้งนี้ ผู้นำ ซึ่งแต่เดิมมีทักษะหลัก คือ ทักษะการสังเกต  การประเมินและการกำกับดูแลการเรียนการสอนนั้น  จำเป็นต้องมีทักษะสำคัญเพิ่มเติมได้แก่  ทักษะในการฟัง (Listening) ทักษะการต้องคำถาม (Questioning)  ทักษะในการตั้งข้อพิสูจน์ (Probing)  และทักษะการให้คำแนะนำ (Guiding)  เป็นต้น  ซึ่งทักษะเหล่านี้จะสะท้อนให้เห็นในการใช้แบบภาวะผู้นำ  (Leadership  style)  ของผู้บริหารจากเดิมเป็นแบบ  นักบอกคำตอบ  (Declarative)  ไปเป็น นักตั้งคำถาม (Interrogative)  แทน 

                เพื่อให้ประสบความสำเร็จ  ผู้นำแบบสร้างสรรค์จะต้องพัฒนาเทคนิค การบริหารแบบแวะเวียนไปเยี่ยม หรือ Managing  By  Wandering  Around (MBWA) ให้เชี่ยวชาญ  เทคนิคดังกล่าวเป็นเรื่องทั้งศิลปะ  (Art) และการปฏิบัติ (Practice)  การรับฟัง (Listening)  และการเรียนรู้ (Learning)  โดยสาระสำคัญที่ได้จากเทคนิค MBWA  ถือเป็นการสร้างสัมพันธ์ (Relationships)  ที่ดีควบคู่ไปกับการสร้างความไว้วางใจ (Trust) ที่ดีต่อกันอีกด้วย

                MBWA  ทำให้ผู้นำต้องออกจากห้องทำงานของตน  เป็นการเพิ่มการปรากฏตัวให้เห็น  (Visibility)  และสร้างความใกล้ชิดกับผู้ปฏิบัติงานทั้งครูและนักเรียนมากขึ้น  ผู้นำสามารถดำเนินการตามขั้นตอน  MBWA  ซึ่งมี  4  ขั้นตอน ดังนี้

1.     ทำการติดต่อแบบตัวต่อตัว (Face  to  face) กับลูกค้า  (Customers)  และผู้ที่เป็นลูกค้าโดยตรงของครูใหญ่ก็คือครู  ในฐานะที่เป็นผู้นำทางวิชาการ  ครูใหญ่ต้องใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการพบปะสนทนากับครูทั้งภายในภายนอกห้องเรียนเพื่อหารือในเรื่องที่เกี่ยวกับการเรียนการสอน

2.     พยายามสร้างโอกาสให้ตนสามารถเข้าถึงก้นบึ้งของปัญหาหรือความคิดเห็นที่แท้จริงด้วยการรับฟังอย่างตั้งใจ  ซึ่ง Tom  Peters  ปรมาจารย์ด้านบริหารเรียกว่า วิธีฟังอย่างจริงใจ (Naive  listening)” กล่าวคือ  ทำการรับฟังด้วยใจที่เปิดกว้าง (Open  mind) มากกว่าการรวบรัดการสนทนาให้เข้าประเด็นที่ตนมีจุดยืนล่วงหน้าไว้แล้ว

3.     ตอบสนองโดยเร็วต่อสิ่งที่ได้รับฟัง  ทั้งนี้การตอบสนองและการลงมือทำตามที่รับปากกับคู่สนทนาโดยพลัน  จะช่วยสร้างความรู้สึกที่ไว้วางใจ (Trust) และช่วยสร้างโอกาสให้เกิดการรับฟังและการเรียนรู้ในอนาคตได้ง่ายขึ้น

4.     ค้นหาสาระที่แท้จริงซึ่งซ่อนเร้นภายใต้การสนทนาแบบผิวเผิน  โดยใช้คำถามที่มีอำนาจทะลุทะลวง (Penetrating  questions)ให้ได้คำตอบแท้จริง   โดย การทำให้บรรยากาศการสนทนาเป็นแบบสบาย ๆ ไม่รู้สึกอึดอัด  มีความจริงใจและเป็นกันเอง  จะช่วยทำให้ปัญหาทั้งหลายขององค์การที่ผู้นำอาจไม่เคยทราบมาก่อน  ได้รับการนำขึ้นมาสนทนาและร่วมกันหาทางแก้ไข  ประเด็นปัญหาสำคัญของผู้นำที่ต้องทราบในเรื่องนี้ได้แก่  คำถามประเภทใดที่ผู้นำทางวิชาการควรนำมาถาม และผู้นำจะนำการสนทนากับครูอาจารย์อย่างไรจึงจะได้คำตอบหรือสาระที่นำมาสู่การสร้างโอกาสการเรียนรู้ของนักเรียนได้รับการปรับปรุงให้ดีขึ้น  เป็นต้น  ต่อไปนี้เป็นข้อเสนอแนะเกี่ยวกับประเด็นที่ควรถามเช่น

-          จริง ๆ แล้ว พวกเรามีความเชื่อเกี่ยวกับการเรียนรู้ของนักเรียนอย่างไร

-          เราได้สร้างความน่าท้าทายและกระตุ้นให้นักเรียนอยากรู้อยากเรียนเพียงพอแล้วหรือยัง

-          ในชั้นเรียนตามปกติมีนักเรียนจำนวนเท่าไรที่แสดงความกระตือรือร้นต่อการเรียนเป็นประจำ

-       มีหลักฐานอะไรที่บ่งชี้ว่า  นอกจากข้อมูลผลการทำข้อสอบมาตรฐานแล้ว  เรามีวิธีการอย่างอื่นที่ใช้อยู่แล้วเพื่อให้ทราบว่า  ผลการเรียนรู้ของนักเรียนของเราบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่เราต้องการ

-          อะไรคืออุปสรรค์สำคัญที่ขัดขวางการเรียนรู้ของนักเรียน  ที่พวกเรายากที่แก้ไขได้

-          ขณะนี้เรายังขาดอะไรบ้างที่จำเป็นต่อการสอนที่ดีมีประสิทธิผลของครู

-          ยังมีความรู้และทักษะใดขาดบ้างที่นักเรียนจำเป็นต้องมีหรือต้องปฏิบัติได้ เมื่อเขาจบจากโรงเรียนของเรา

-          เราจะทำการบูรณาการเทคโนโลยีสมัยใหม่เข้าไปในหลักสูตรและการเรียนรู้ให้มีประสิทธิภาพได้อย่างไร

-       เราจะมีวิธีบริหารเวลาให้เกิดประโยชน์สูงสุดกับการเรียนรู้ของนักเรียนได้อย่างไรและทำอย่างไรเราจึงสามารถช่วยลดภาระงานอื่นที่มิใช่งานด้านเรียนการสอนของครูได้อย่างไร

-          เรายังต้องการข้อมูลอะไรเพิ่มเติมอีกบ้างที่จำเป็นและช่วยให้เรารู้จักและเข้าใจนักเรียนของเรามากยิ่งขึ้น

 การถามคำถามแบบนี้หรือคำถามอื่นที่คล้ายทำนองนี้  จะทำให้ขยายวงสนทนาทั้งรายบุคคล  เป็นกลุ่ม  หรือทั้งโรงเรียนได้มากขึ้น  ทั้งนี้จุดหมายปลายทางของการสนทนาก็คือ  การยกระดับคุณภาพการคิดเชิงสร้างสรรค์(Productive thinking) ของครูและบุคลากรของโรงเรียน    ผู้นำทางวิชาการที่มีประสิทธิผล  จะต้องไม่อยู่แต่ภายในสำนักงานของตน  แต่จะใช้เวลาส่วนใหญ่อยู่ร่วมงานกับคณะอาจารย์  นักเรียน  ผู้ปกครอง  และสมาชิกอื่นของชุมชน  เพื่อเปิดวงสนทนาแบบมีส่วนร่วมต่อประเด็นสำคัญคือ  การปรับปรุงโอกาสการเรียนรู้ที่โรงเรียนจัดให้กับนักเรียน

 



00500 โดย ศักดิ์ชัย ภู่เจริญ 2010-08-19 23:03:17 v : 3494


ดร.ศักดิ์ชัย ภู่เจริญ

ติดต่อ
siamdoctor@hotmail.com
facebook.com/kruinter
สมุดเยี่ยม

 

Get the Flash Player to see this player.
เว็บทางการศึกษา
ตรวจสอบความเร็วอินเตอร์เน็ต
ทีวีออนไลน์
ข่าว The Nation
ข่าว CNN
ข่าว BangkokPost


หอมรดกไทย
เผยแพร่พระเกียรติคุณของพระบรมกษัตริยาธิราช ศาสนา เกียรติประวัติของชาติ
สคูลไทยแลนด์
เนื้อหาสาระ สำหรับโรงเรียนและนักเรียน
โครงการโรงเรียนสร้างสรรค์สิ่งแวดล้อมดีเด่น เฉลิมพระเกียรติี
ชิงรางวัลชนะเลิศ รับถ้วยพระราชทานพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว รางวัลโล่ประทาน และทุนสนับสนุนสำหรับโรงเรียนที่เข้ารอบ
SCHOOLNET THAILAND
คลังความรู้บนเว็บไซต์ [Digital Library] รวมสาระการเรียนรู้ สำหรับเยาวชน
มูลนิธิทางไกrลผ่านดาวเทียม
บริการการเรียนการสอนทางไกล ผ่านดาวเทียม จากโรงเรียนไกลกังวล หัวหิน
มหาวิทยาลัยไซเบอร์ไทย
ศูนย์กลางการศึกษาผ่านระบบเครือข่าย ครอบคลุมการศึกษาทุกระบบ
GURU Online
พัฒนาครูไทย มาตรฐานเท่าเทียม เรียนได้ทุกที่ไม่เสียค่าใช้จ่าย
เงินทองของมีค่า
e-Learning หลักสูตร "เงินทองของมีค่า" เพื่อพัฒนาทักษะชีวิตในเรื่องความรู้พื้นฐานด้านการเงิน ให้แก่เด็กและเยาวชนช่วงชั้นที่ 1 - 4
ก้าวย่างอย่างเข้าใจ
การจัดกระบวนการเรียนรู้เพศศึกษาให้เป็นส่วนหนึ่งของหลักสูตรสถานศึกษา
กองทุนบำเหน็จบำนาญข้าราชการ (กบข.)
ส่งเสริมให้ข้าราชการออมเงินไว้เพื่อใช้ในยามเกษียณอาย
การดูแลช่วยเหลือนักเรียนและการแนะแนว
โลกกว้างทางการศึกษา อาชีพสร้างชีวิต ข้อคิดนำทางสร้างสรรค์
สารพันแนะแนว
KARN.TV
รวมความรู้ แบบฝึกหัด กิจกรรมเพิ่มทักษะ สำหรับอนุบาล - ประถมต้น
หลักสูตรแกนกลาง 2551
กระทรวงศึกษาธิการประกาศใช้หลักสูตรแกนกลางการศึกษาขั้นพื้นฐาน พุทธศักราช ๒๕๕๑ 
ศูนย์บริการข้อมูลภาครัฐเพื่อบริการประชาชน
กระทรวงเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร ให้บริการทั้งการสอบถามข้อมูล การรับเรื่องร้องเรียนและการให้บริการในการทำธุรกรรมที่เกี่ยวกับภาครัฐ ของทุกกระทรวง ทบวง กรม ตลอด 24 ชั่วโมง ทุกวัน
นิทรรศการ Online
TDC : Thai Digital Collection
สืบค้นงานวิจัย ฉบับเต็ม


แลกลิงค์
ครูอินเตอร์.คอม ดร.ศักดิ์ชัย ภู่เจริญ ภาวะผู้นำ บริหารการศึกษา
Code

จำนวนผู้เข้าชม

free html visitor counters

พัฒนาระบบโดย
ธีรวัฒน์ ภู่เจริญ

จดโดเมน Host ออกแบบเว็บไซต์ Web Design

ครูอินเตอร์.คอม ดร.ศักดิ์ชัย ภู่เจริญ ภาวะผู้นำ บริหารการศึกษา